Oppgave - Teori - Teknologiutvikling

Teknologi endrer samfunn

I dag skaper og fordeler vi verdier fra industrisamfunnets ting-baserte økonomi samtidig som vi skaper og deler verdier i det digitale nettsamfunnets immaterielle økonomi. Noen leser papiraviser og andre leser avisen på iPaden sin. Et eksempel på og en beskrivelse av en blandingsøkonomi der tjenester fra industrisamfunnet brukes parallelt med digitale tjenester. Ny teknologi utfordrer industrisamfunnets doktriner og lovverk og tvinger samtidig samfunnet og dets organisasjoner til å endre arbeidsmåter og prosesser. Som vanlig når det er snakk om ny teknologi, endrer vi først måten vi løser en rekke arbeidsoppgaver på. Deretter forsøker vi å regulere sektoren ut fra den nye praksisen. Teknologien tvinger oss til å endre måten vi arbeider på. Hvilke mekanismer er det som styrer denne utviklingen? Kan vi styre dette på noen måte og hvordan skal vi eventuelt gjøre det? Hvorfor bør organisasjoner ta i bruk digitale tjenester og tre inn den digitale økonomien?

Hvorfor skal organisasjoner ta i bruk digitale verktøy?

Mange organisasjoner og bedrifter er bygd på industrielle forretningsmodeller og har ikke tatt i bruk de digitale hjelpemidlene for å rasjonalisere og utvikle sin virksomhet. I mens tar stadig flere digitale tjenester over for de tradisjonelle måtene å løse oppgaver på. Vi har sett flere eksempler på bedrifter som ikke har sett denne utviklingen og tatt i bruk slike tjenester og verktøy har mistet markedsandeler og konkurransefordeler. Kodak hadde 18 000 (2010) ansatte. De tviholdt på den analoge filmen i stedet for å satse digitalt og gikk konkurs i 2012. Til sammenligning så har Instagram 14 ansatte og ble kjøpt av Facebook for 1 mrd dollar i samme år.

En av de store utfordringene organisasjoner og bedrifter står overfor i dag er kampen om hodene og kompetansen. Mange bedrifter bruker store ressurser på å kjøpe tjenester i stedet for å ansette folk og undervurderer muligheten sosiale nettverk gir til kompetansedeling i egen organisasjon og eksternt. Ny teknologi og sosiale nettverk åpner for nye måter å dele kunnskap på og kan bidra til å redusere kostnadene i en bedrift, men framfor alt muliggjør det tilføring av kunnskap og utnyttelse av intern kunnskap. Det utfordrer måten vi organiserer arbeidet på og hvordan vi tenker om samarbeid og deling. Gode tekniske løsninger åpner for samhandling og gjør informasjon og kunnskap lett tilgjengelig. Kunnskap er makt - delt kunnskap gjør mektigere. Holdningene til deling av kunnskap har endret seg og vi ser en økende liberalisering og demokratisering av kunnskap i samfunnet, i organisasjoner og i høyere utdanning, for eksempel. edX er et eksempel på det.

Ny teknologi kan bidra til å skape nye og mer rasjonelle arbeidsprosesser, ikke bare i forhold til mekanisk arbeid, men også i med tradisjonelt kunnskapsarbeid. Kraftige datasystemer i nettverk overtar stadig flere av oppgavene våre, og når menneskelig arbeidskraft erstattes av algoritmer oppleves det som en trussel for mange (Arne Krokan, 2010). Potensialet for å automatisere oppgaver er stort. Det vil frigjøre menneskelig arbeidskraft som kan brukes på andre oppgaver i organisasjonen. Når maskinene tar over arbeidet vil menneskene måtte gjøre andre oppgaver. Det vil derfor bli spørsmålet om hvilken kompetanse som trengs i framtiden når utviklingen går mot stadig automatiserte oppgaver. Det kreves at nye arbeidsprosesser tas i bruk og i mange tilfeller er det vanskelig å regulere dette med industrisamfunnets regelverk.

Uansett hvilket samfunnsnivå vi studerer, vil vi finne at teknologiske endringer skaper nye utfordringer og nye muligheter. Teknologi endrer samfunnet. Vi ønsker å se på hvilke muligheter ny teknologi og digitale nettverk gir organisasjoner, både strategiske, organisatoriske og økonomiske muligheter. Spørsmålet blir hvordan organisasjoner kan arbeide smartere? Ikke løpe raskere, men lære raskere ved hjelp av digitale nettverk?

Teknium
Hva er det som driver den teknologiske utviklingen? Hva er årsaken til at ny teknologi utvikles? Hvorfor er vi ikke tilfredse med det vi allerede har utviklet? I 2010 introduserer Kevin Kelly i boken “What Technoloy Wants” begrepet teknium. Kelly beskriver drivkraften teknium som en parallell til evolusjon, en utviklingsdrivkraft som fungerer prinsipielt som evolusjon gjør i biologien. Han mener at det finnes en evigvirkende kraft knyttet til hjernen og kroppens funksjoner som bidrar til at nye teknologier finnes opp når samfunnet er modent for dem. Teknologien er som en levende organisme. Eksempelvis vil Kelly kunne hevde at PC’en er en forlengelse av hjernen. Det er ikke vanskelig å være med på den logikken hvis vi tenker på hvor avhengige vi er av informasjonen vi finner ved hjelp av den. Uten Google og Wikipedia hadde vi i mange tilfeller ikke kunnet løse oppgaver vi står overfor. Disse internettjenestene er på mange måter en del av vår kollektive hjerne. 

Teknium er summen av alt det vi mennesker har utviklet og produsert gjennom historien. Den kulturelle forståelsen, alle institusjoner og organisasjoner som bidrar til videre endring og utvikling, er inkludert. Denne teorien er kontroversiell på flere måter, men den peker samtidig på interessante sammenhenger. Hvis det nå er sånn at det finnes en slik underliggende teknologisk utviklingskraft, i hvilken grad vil vi være i stand til å styre og modellere teknologiutviklingen? Kan vi overhode påvirke og endre denne organismen?

Nettverksøkonomi og nettverkseffekter
Til forskjell fra tradisjonell økonomi som handler om hvordan vi fordeler ressurser i samfunnet er nettverksøkonomi knyttet til hvordan vi fordeler ressurser i nettverk. Nettverksøkonomien er utsatt for nettverkseffekter som den tradisjonelle ting-baserte økonomien ikke blir. Hvis vi kjøper en CD og gir den bort, har vi ingen CD lenger. Hvis vi kjøper musikk på Spotify og deler den med andre har vi fremdeles musikken vi kjøpte i tillegg har mange andre fått tilgang til musikken. Digitale goder er spesielt utsatt for nettverkseffekter som man ikke oppnår i industrisamfunnets økonomi. Digitale tjenester har bl.a. mye lavere transaksjonskostnader og dermed mindre friksjon enn tilsvarende manuelle tjenester. Når vi skal bestille flybilletter er det enklere å finne den billigste og beste billetten vha. digitale tjenester enn å ringe rundt til flyselskapene og sammenligne priser. Den andre årsaken til at det oppstår nettverkseffekter i digitale tjenester, er at disse ofte ikke har noen naturlige geografiske eller kapasitetsmessige begrensninger.

Transaksjonskostnader

Transaksjonskostnader er de kostnadene som påløper i tillegg til selve produksjonskostnadene, når vi skal kjøpe noe fra andre. Transaksjonskostnader er tiden det tar (og kostnaden) ved å skulle søke seg fram til aktuelle produkter og leverandører, tiden det tar (og kostnaden) ved å skulle sette seg inn i egenskapene ved produktet som tilbys, tiden det tar (og kostnaden) ved å forhandle seg fram til den mest gunstige avtale, osv. Transaksjonskostnader er altså medgåtte ressurser i kjøpsprosesser. Det kan være hensiktsmessig å skille mellom transaksjonskostnader som kostnader mellom organisasjonsenheter og koordineringskostnader internt i organisasjonsenheter. Transaksjonskostnader internt i organisasjonene kalles ofte institusjonskostnader og er knyttet til de ressursene som går med til å koordinere ulike enheter og avdelinger i forbindelse med kjøp og salg. Vi har seks  transaksjonskostnader: søkekostnader, informasjonskostnader, forhandlingskostnader, beslutningskostnader, evalueringskostnader og tvangskostnader.

Søkekostnader handler om å finne fram til alle eller de mest aktuelle alternativene. Informasjonskostnader handler om å skaffe seg aktuell informasjon om de ulike alternativene, og forhandlingskostnader skal vise oss hvilke leveransevilkår vi må forholde oss til. Når vi skal ta en beslutning, vil det også medføre en kostnad, særlig hvis alternativene er mange og informasjonsmengden knyttet til varen eller tjenesten er stor. Når varen eller tjenesten er kjøpt vil vi evaluere kjøpet og vurdere om vi fikk det vi betalte for og i de tilfeller vi ikke har fått det, påløper det tvangskostnader. Vi må kanskje gjøre kjøpsprosessen på nytt. Tvangskostnader er ofte dyre, men kan reduseres ved å bruke tid på informasjonsinnhentingen.

Increasing returns vs. diminishing returns

Diminishing returns gjelder for virksomheter som håndterer fysiske varer eller tjenester. Jo mer du øker produksjonen utover kapasitetsgrensen, jo mer øker gjennomsnittskostnadene. Det motsatte av diminishing returns er increasing returns, eller økende utbytte, som gjelder for rene digitale tjenester. Increasing returs oppstår i det flere tar i bruk en digital tjeneste dessto mer øker utbyttet. Dette følger Metcalfs lov som beskriver en økonomi hvor verdien av tjenesten stiger dramatisk med utbredelse og innsats. Jo flere brukere en teknologi som er underlagt denne type lovmessighet har, desto lettere vil den kunne tiltrekke flere 

(Wikipedia). Musikktjenesten Spotify er et eksempel på en slik digital tjeneste.

Commodity-syndromet
Commodities er standardvare- eller tjenester som tilbys av flere leverandører uten  at varen eller tjenesten har kvalitetsmessige forskjeller. Det har ingen betydning hvem som selger varen eller tjenesten, den er den samme. Strøm er et eksempel på en commodity.  Digitale tjenester blir lettere til commodities enn fysiske varer. Siden commodities blir handlet til det det koster å produsere en enhet til av varen eller tjenesten, det vil si grensekostnaden, blir digitale commodities gratis. De blir lettere commodities fordi det er lettere å kopiere dem, endre, tilpasse og gjenbruke dem. Derfor blir utfordringen å utvikle og få digitale tjenester til å vokse. Da må man:

1. Bygge merkevare
2. Bundle (sette sammen, senker brukernes transaksjonskostnader)
3. Innovasjon (design, teknologi)
4. Opplevelser (experience economy)

Enterprise 2.0

Grunnen til at vi i det hele tatt har organisasjoner er at organisasjonene kan utføre oppgaver med lavere transaksjonskostnader enn det markedene gjør (Coase, 1937). Når industrisamfunnets organisasjoner ikke lenger er kompatible med kommunikasjonsteknologien som finnes og brukes i dag, må vi må frigjøre oss fra industrisamfunnets organisasjoner for å kunne skape verdier. Det vi ser er at det er mulig og faktisk også mer effektivt å arbeide i små, selvstendige enheter, og at kostnadene ved å koordinere på tvers av disse enhetene er blitt svært lave med de mange tjenestene som tilbys på nettet. Dette er fundamentet for utvikling av organisasjoner av typen Enterprise 2.0.

Enterprise 2.0 (Andrew McAfee, 2009) er organisasjoner der arbeidsdeling og koordinering gjøres gjennom sosiale medier. Gjennom Enterprise 2.0 kan en utvikle og dele kunnskap, og en kan konstruere nye ting gjennom å arbeide med digitale modeller.

"The use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their partners or customers".^[1] It aims to help employees, customers and suppliers collaborate, share, and organize information via Web 2.0 technologies (Wikipedia)

Andrew McAfee og Erik Brynjolfsson ved MIT forsøker å belyse hvordan vi kan utnytte ny teknologi til å skape billigere og bedre tjenester, mer effektive og lærende organisasjoner. Vi kan vinne «… the Race With Ever-Smarter Machines» noe som innebærer at nøkkelen til fortsatt vekst i samfunnet ligger i mer automatisering av tjenester.

I artikkelen Andrew McAfees on Enterprise 2.0 Today  beskriver McAfee hvordan sosiale nettverk kan utnyttes i organisasjoner ved å vise til rapporten etter terrorangrepet på USA, The 9/11 Commission Report. Der ble det konkludert med at de kunne ha forutsett og forhindret angrepene hvis informasjon som fantes i etterretningstjenestens ulike avdelinger hadde blitt satt sammen og hvis de ulike avdelingene hadde samhandlet. Det førte til at USAs samlede etterretningstjeneste bestemte seg for å endre måten de delte og satte sammen informasjon på. De innførte et sett av Enterprise 2.0 informasjonsteknologi i hele den amerikanske etterretningstjenesten bl.a. tilgang til en «Intellipedia» wiki. På denne måten kunne informasjon deles og settes sammen. En wiki er en eller flere nettsider laget med det mål å gi lesere muligheten til å bidra med og endre på innhold. Wikier kan brukes internt i bedrifter, skoler og organisasjoner for å forenkle samarbeid og kunnskapsdeling og for å samle på denne kollektive kunnskapen som en ressurs for fremtiden. Det forenkler konkret samarbeid om dokumenter og forenkler beslutningsprosesser (Wikipedia).

Sosiale medier og sosiale tjenester har skapt en ny infrastruktur for sosial samhandling. Denne er åpen, global og lett å bruke. Sosiale tjenester fjerner transaksjonskostnader og skaper nettverkseffekter, og gjør det mulig å koordinere oppgaver og personer på måter som vil rasjonalisere og utvikle organisasjonene. I flg. Jays lov jobber de fleste smarte mennesker et annet sted enn hos oss, uansett hvor du jobber. Gjennom samarbeid kan desentralisert kunnskap komme oss til gode hvis vi finner en smart måte å gjøre dette på.

Howard Rheingold snakker om denne formen for samarbeid allerede i 2008:

On Collaboration

Et eksempel på en smart måte å utvikle sin bedrift på finner vi hos Visma. Visma utviklet et nettsamfunn fordi de ønsket å få tettere kontakt med kundene, og for å skape et forum for deling av kunnskap og erfaringer mellom kundene. I samarbeid med sine brukere utvikler i dag Visma sine produkter på kundenes premisser gjennom Visma Community, et sosialt nettsamfunn som skaper interaksjoner kunder i mellom og et sosialt nettsamfunn for erfaringsdeling.

Endringsdilemma

I artikkelen Six Social-media every leader needs beskrives kommunikasjonsteknologien som et endringsdilemma for ledere:

«Det er en mismatch mellom logikken i kommunikasjonsmedier og den ennå regjerende modell av ledelse og organisasjoner, som fortsatt vektlegger lineære prosesser og kontrolltiltak. Sosiale medier oppfordrer til horisontal samhandling og samtaler som reiser i vilkårlige baner gjennom ledelseshierarkier. De utfordrer dermed etablert maktdynamikk og tradisjonelle kommunikasjonslinjer.»

Forventninger om åpen informasjonsflyt og kunnskapsdeling vil gi flatere organisasjonsstrukturer hvor ledere risikerer å måtte gi fra seg kontrollen. Spillereglene for virksomhetene endrer seg og ledere må ta hensyn til dette. “Disse spillereglene må fremtidens ledere forstå”. Organisasjonene matcher ikke menneskene og teknologien. Og snart kommer generasjon Z.