Hva er god ledelse, hvilke forventninger og krav har vi til ledere, som skal lede endringsprosesser?
Ledelse kan defineres som en spesiell atferd som mennesker utviser i den hensikt å påvirke andre menneskers tenking, holdning og atferd. Når ledelse skjer i en organisasjon er hensikten vanligvis å få andre til å arbeide for å realisere bestemte mål, å motivere dem til å yte mer, og få dem til å trives i arbeidet.
Lederstil
Gjennom empiriske studier har en identifisert to grunnleggende forskjellige lederstiler (Jacobsen & Thorsvik, 2007, s. 396):
Relasjonsorientert ledelse: De lederne som benyttet denne stilen forsøkte aktivt å utvikle gode relasjoner til sine underordne, og ved å involvere medarbeider i beslutninger knyttet til arbeidet. Lederne brukte mye tid på å drøfte problemer med medarbeiderne, og å konsultere dem i vanskelige spørsmål.
Oppgaveorientert ledelse: Denne type ledere var mest interessert i produksjon, effektivitet og det å strukturere sin egen og underordnedes rolle mot realisering av formelle mål. Lederne tok relativt selvstendige beslutninger uten å trekke med medarbeiderne, og kommunikasjonen med medarbeider var preget av ordre.
Dette er selvfølgelig “ytterpunktene” når det gjelder lederstiler, og i praksis er det vanlige at disse to kombineres i ulike grader. Den viktigste forskjellen mellom disse lederstilene er evnen og viljen som en relasjonsorientert leder har til å delegere beslutningsmyndighet og til å trekke med arbeidere i beslutningsprosesser. Forskning viserlikevel at det ikke trenger være noen sammenheng mellom lederstil og kriterier for effektivitet (Jacobsen & Thorsvik, 2007, s. 398). Det tyder på at det er andre forhold, utover ledelsens adferd, som er av betydning for hvordan de ansatte fungerer i jobben. Hvilken lederstil som er mest effektiv vil i stor grad anhenge at hva som kjennetegner situasjonen som lederen befinner seg i.
Situasjonsbetinget lederstil
Som nevnt ovenfor vil valg av lederstil avhenge av situasjonen en befinner seg i. Det er altså et samspill mellom lederstil og den kontekst som lederene virkerer innenfor. Dette kalles situasjonsbetinget lederstil. Ledere må til enhver tid være oppmerksomme på situasjonen og faktorer som er relevante med hensyn til å påvirke underordnede. En type lederstil kan passe for noen underordnede i en gitt situasjon, men ikke for andre. Lederstilen må altså i tillegg tilpasses de personene som skal ledes.
Motivasjon
Det anslås at mellom 70 og 80 % av medarbeidernes innsats i en moderne organisasjon er intellektuelt arbeid, og hvor godt en organisasjon fungerer er i dag ofte gitt av medarbeidernes motivasjon. For å realisere målene til en organisasjon er det derfor viktig å motivere den enkelte medarbeider og legge tilrette for at ansatte kan videreutvikle sin kompetansen og være motiverte for arbeidet.
Forutsetninger for at organisasjoner skal kunne motivere sine medarbeidere til innsats og endring:
- Hvilke arbeidsbetingelser, hva slags type ledelse og hva slags type belønning vil motivere medarbeidere til å yte noe ekstra for at en organisasjon skal nå sine mål?
- Hva er forutsetningene for at medarbeidere vil arbeide opp mot det beste av hva de kan prestere?
De viktigste behovsteoriene lærer oss at forutsetningene for å motivere medarbeiderne kan sammenfattes i to punkter:
- Personer motiveres til å handle når de ser muligheter for å tilfredsstille sine behov. Ulike personer vil ha ulike behov, som betyr at ulike ansatte i samme organisasjon vil ikke vil motiveres av de samme elementene. Noen vil motiveres av høyere lønn, og noen vil motiveres av positive tilbakemeldinger.
- Det er hensiktsmessig å skille mellom indre og ytre belønning. Dette skillet har vist seg svært viktig når man ser på sammenhenger mellom belønning og motivasjon i organisasjoner.
Tradisjonell motivasjonsteori tar vanligvis utgangspunkt i motivasjon av den enkelte ansatte, og viser at ulike ansatte kan motiveres av å tilfredsstille ulike behov. I forhold til team og teamarbeid er det viktig at medlemmene samlet finner motivasjon i det samme. I tillegg til å vurdere kompetansen til de ulike medlemmene så kan det også være nyttig å gjøre en vurdering i forhold til hva den enkelte motiveres av. Dette kan være et viktig moment i forhold til å legge grunnlag for et høy-ytelsesteam.
Kommunikasjon
Organisasjoner er avhengig av å kunne kommunisere hva den står for, hvilke mål man skal jobbe mot og hva som forventes av den enkelte medarbeider. Dette er svært viktig for å kunne løse oppgavene og i høyeste grad i prosesser som medfører endringer på et eller annet nivå i organisasjonen. Kommunikasjon er nøkkelen til læring i organisasjoner og noe som foregår hele tiden i en organisasjon. Manglende informasjon kan være en viktig kilde til frustrasjon, demotivasjon og sinne. Det er derfor viktig å forstå hva kommunikasjon er og hva som kan gjøres for å få den til å fungere så godt som mulig.
Kommunikasjonskanaler
Når man skal kommunisere må man velge hvilken kanal denne kommunikasjonen skal foregå i. Valgmulighetene for hvilken kanal en skal velge har alltid vært mange, og med den utviklingen som har vært de siste årene rundt sosiale media og andre nettbaserte kanaler så er det i dag enda flere. Men det er fortsatt vanlig å skille mellom skriftlig og muntlig kommunikasjon, selv om en del av det som skjer skriftlig i dag har flere elementer i seg som minner mer om muntlig kommunikasjon. Når personer samtaler direkte med hverandre formidler man informasjon både verbalt og ikke-verbalt gjennom kroppsspråk, blikk, stemmeleie osv. En annen forskjell mellom skriftlig og muntlig kommunikasjon er at all muntlig kommunikasjon tradisjonelt gir større mulighet for å formidle rik informasjon og for å få rask og direkte tilbakemelding på meldingene. Med den teknologiske utviklingen som har vært så vi fått kanaler som ligger i grenselandet mellom muntlig og skriftlig kommunikasjon. Men fortsatt er det slik at de fleste anser muntlig kommunikasjon som den mest effektive måten å kommunisere på. Spesielt gjelder dette når de som skal kommunisere føler de har dårlig tid.
Måten vi kommuniserer på i og utenfor en organisasjon har endret seg radikalt med utviklingen av nye informasjons- og kommunikasjonsteknologi. Tidligere kommuniserte vi på tre ulike måter: Dokumenter, telefon og ansikt til ansikt. Nå benytter vi e-post, chatt, sosiale media, nettmøte osv. Disse verktøyene medfører at vi kan kommunisere på måter som ligger mellom de tradisjonelle, og muliggjør “rikere” kommunikasjon uten å møtes ansikt til ansikt.
Et viktig moment med de nye kommunikasjonskanalene er at de opphever avhengigheten av tid og rom. Uavhengighet av tid betyr at to eller flere personer kommuniserer med hverandre uten at de nødvendigvis er tilstede samtidig. Uavhengighet av rom betyr at man kan kommunisere uten å være fysisk i samme rom. Dette betyr at mennesker kan samarbeide uten å være tilstede samtidig på samme fysiske sted. Uavhengighet av tid gjør at man også man samarbeide på tvers av tidssoner og verdensdeler. Men hvor godt kan man samarbeide hvis man kun samhandler via de nye kommunikasjonskanalene? For å kunne svare på dette har utvidet kategoriseringen av kommunikasjonskanaler med fem nye dimensjoner:
- Hurtighet - hvor rask tilbakemelding mottaker kan gi sender
- Rikhet- i hvilken grad kan kanalen formidle ulike typer informasjon
- Parallellitet - i hvor stor grad kan man ha flere samtaler samtidig
- Forberedelse - i hvor stor grad kanalen tillater at man har flere samtaler samtidig
- Lagring - i hvor stor grad kanalen tillater lagring og gjenfinning av det som kommuniseres
Empiriske studier fra Jessup og Valacich (Jacobsen & Thorsvik, 2007, s. 272) viser at virtuelle grupper i enkelte sammenhenger fungerer bedre enn grupper som møtes fysisk. Dette gjelder spesielt for grupper som jobber med kreativitet. Flere kan kommunisere samtidig, samtalene går raskere og det er mulig å gjenfinne informasjon fra tidligere dialog. Men i andre situasjoner fungerer virtuelle grupper dårligere enn grupper som kan kommunisere ansikt til ansikt. Dette gjelder spesielt der medlemmene av gruppen ikke kjenner hverandre, der arbeidet innebærer en viss risiko og der det ikke er tillit mellom deltakerne. Men virtuelle grupper kan også slite med noen grunnleggende problemer. Virtuelle grupper har større problemer med å håndtere konflikter. Isteden for å håndtere uenighetene og konfliktene blir disse undertrykket, og hvis de kommer fram har deltakerne en tendens til å trekke seg ut. Virtuelle grupper kan også føre til lavere tilfredshet blant deltakerne, sannsynligvis på grunn av manglende sosial og personlig kontakt. Virtuelle grupper kan ha problemer med å skape en enhetlig gruppe med sterkt samhold, og blir isteden mer fragmentert. Dette kan igjen medføre større risiko for konflikt.
Men her er en masteroppgave fra Universitetet i Agder som prøver å kartlegge hva som kreves av en organisasjon når man skal innføre virtuelle grupper:
“Oppgaven skal sette ledelse, struktur og de ansattes kapabiliteter i søkelyset og vurdere hvordan de ulike elementene bør påvirkes for å fungere optimalt i et virtuelt miljø.”
Etter hvert som teknologien blir mer sofistikert og letter å anvende, og ledere og medarbeidere blir mer vant til å benytte teknologien, vil virtuelle grupper og organisasjoner bli mer og mer vanlig.
Læring og innovasjon
Organisasjoner er i dag i større og større grad innen et rammeverk preget av sterkere og sterkere konkurranse og kortere utviklingssyklus for enkeltprodukter. Som vi har vært inne på tidligere i besvarelsen så gjør utviklingen av informasjonsteknologi, globalisering og internasjonalisering av markeder at organisasjoner må lære seg å bli innovative og mestre omstilling på grunn av eksterne forhold i langs større grad for å overleve i konkurransen. Organisasjoner må ta innover seg informasjon og utvikling fra omverden, og en manglende evne til dette vil kunne medføre en svakere konkurranseevne. Læring og innovasjon handler som regel om å ta i bruk ny kunnskap som kommer utenfra, og trekk ved selve organisasjonen kan ofte være til hinder for en slik utvikling.
Læring kan defineres som en prosess der mennesker og organisasjoner tilegner seg ny kunnskap og endrer sin adferd på grunnlag av denne kunnskapen. I litteraturen om læring er det vanlig å skille mellom individuell og organisatorisk læring. Organisatorisk læring forutsetter at enkeltindivider reflekterer over det man erfarer, og det som enkeltindivider lærer må så deles med andre i organisasjonen slik at man oppnår en kollektiv læring. Kommunikasjon blir dermed en nøkkel til organisatorisk læring. Basert på den individuelle og den organisatoriske læringen vil man så iverksette tiltak for å endre praksis i organisasjonen.
Individuell læring
Individuell læring starter med at den enkelte blir utsatt for en eller annen form for stimuli: det at vi ser noe, hører noe eller opplever noe som får oss til å fundere på hva er eller hva betyr. Og basert på denne stimulus vil vi altså gi en eller annen form for respons. I tillegg til å lære igjennom å selv bli påvirket, kan vi også lære igjennom sosial læring. Vi kan da lære igjennom det andre har erfart og lært.
Men forskning viser at vi som individer kun tar til oss sosial læring når vi kan lære av individer eller organisasjoner vi stoler på. Tillit er altså sentralt i forbindelse med sosial læring. Mennesker har også en tendens til å unngå læring som medfører at den situasjonen vi befinner oss i vil endres eller som kan være vanskelig å forstå fordi informasjonen representerer noe nytt eller en ny måte å tenke på (Grønhaug & Nordhaug, 1990).
Organisatorisk læring er altså at flere mennesker i en organisasjon lærer og at organisasjonen handler som en enhet basert på den nye kunnskapen. Det forutsetter altså at flere individer må lære samtidig. Blir kunnskapen værende kun hos enkeltpersoner, blir dette kalt for taus kunnskap. Taus kunnskap betyr at det kun er enkeltpersoner som har denne kunnskapen, og at den enkelte heller ikke er bevisst at en har denne kunnskapen. Motsetningen til dette er eksplisitt kunnskap. Dette er kunnskap som ofte preger samtaler og diskusjoner, og som nedfelles i rutiner og prosedyrer. Organisatorisk læring forutsetter da at man går fra taus til eksplisitt kunnskap.
Noen organisasjoner er bedre enn andre til å lære og utvikle seg. Følgende momenter har betydning for om en organisasjon er i stand til å lære (Jacobsen & Thorsvik, 2007, s. 332):
Organisasjonsstruktur: Den rollen som den enkelte har i en struktur vil som regel definere områdene som den enkelte skal jobbe med og lære innen. Arbeidsdelingen vil også være definert av rollen. Det kan også være slik at de stimuli en person utsettes for vil være gitt av den rollen en har i organisasjonen. Belønningssystemer kan også begrense læringen, da de som regel vil være rettet mot produktivitet i forhold til den etablerte måten å gjøre arbeidet på, og ikke det å tenke nytt. Generelt kan man vi at organisatorisk læring skjer best i de organisasjoner med "flat" struktur. Dette vil legge tilrette for desentralisert beslutningsmyndighet og mer horisontal kommunikasjon.
Kultur: Organisasjonskulturen påvirker kommunikasjonen i organisasjonen, som igjen påvirker læringen. Lærende organisasjoner kjennetegnes av en kultur som oppmuntrer til fri og åpen diskusjon, toleranse for ulike synspunkter og ulike meninger.
Makt: I alle organisasjoner er det grunn til å forvente at noen vil forsøke å hindre at læring finner sted hvis de kan forvente at læringen kan medføre endringer i forhold til makt og innflytelse i organisasjonen. Det å styre informasjonen i en organisasjon kan være et virkemiddel for å kontrollere læringen.
Tradisjonelt har organisasjoner vært forbundet med stabilitet og forutsigbarhet, men behovet for endring blir stadig større med den teknologiske utviklingen. Dette skyldes de mulighetene som oppstår med denne utviklingen, både i form av egen produktivitet og produkter, konkurrenters utvikling og utvikling av nye markedsmuligheter. Gjennom økt internasjonalisering og globalisering, endring fra vare- til tjenesteproduksjon og den stadig større betydningen informasjons- og teknologiutviklingen har medfører at endringer skjer stadig raskere.
Typer endringer
Endringer kan være motivert på ulike måter, gjennomføres ulikt og skje med ulik hastighet. Hva man endrer kan også være forskjellig, om det er organisasjonsstruktur, maktforhold eller prosesser. Endringer kan altså skje langs flere dimensjoner (Jacobsen & Thorsvik, 2007, s. 352):
Revolusjon eller evolusjon: Dette går på hvor omfattende endringen er i organisasjonen, og hvor hurtig endringen skjer. Flere mindre omfattende over tid kan tilsammen være en omfattende endring. Endringer av prosedyrer og rutiner, gjerne igjennom ny teknologi, vil som regel være mindre endringer som utvikles over tid. Strategiske endringer kan medføre større endringer på kort tid, da dette kan medføre raske endringer av organisasjonsstruktur, nye produkter eller nye markeder. Revolusjonære endringer kjennetegnes altså først og fremst av omfattende endringer over en kort tidsperiode.
Reaktiv eller proaktiv: Dette handler om endringer er basert på forventninger (proaktiv) eller om den er en reaksjon på forhold som allerede har endret seg (reaktiv). En forventning om noe frem i tid kan medføre at en organisasjon endrer på produktsortimentet eller hvilke markeder en satser på. En reaksjon på en endring kan være at en organisasjon opplever at et marked forsvinner for sine produkter eller at nye konkurrenter dukker opp og at dette medfører behov for endringer.
Motstand mot endring vil kunne oppleves fra enkeltindivider og fra grupper. Som regel vil mostand mot endring være forankret i et forsvar for det kjente, noe man mener er godt og riktig. Her er ulike grunner til at motstand mot endring oppstår (Jacobsen & Thorsvik, 2007, s. 361):
- Frykt for det ukjente
- Brudd på psykologisk kontrakt (uskrevne forventninger)
- Tap av identitet
- Symbolsk orden endres
- Maktforhold endres
- Krav om nyinvesteringer
- Dobbelarbeid i en periode
- Sosiale bånd brytes
- Utsikter til personlige tap
- Eksterne aktører ønsker stabilitet
De aller fleste endringer vil møte motstand, men hvor mye motstand en endring møter varierer. Jo mer omfattende en endring er, jo flere grupper vil påvirkes, desto sterkere kan man anta at motstanden vil bli. Når man legges en strategi for endring er det derfor viktig å enten legge den strategien som minimerer motstanden, eller å finne en strategi som kan gjennomføres på tross av motstanden.
Organisatorisk ledelsesperspektiv betyr for mange at ledelse er å ta kontroll over organisasjonen. Hvis avstanden mellom organisasjon og omgivelsene blir for stor så er det et resultat av at ledelsen feiler, og at dette er noe som kan unngås med sterk ledelse.
Hvis medarbeidere i en organisasjon blir overlatt til seg selv i forhold til å ta tak i utfordringer som oppstår vil dette medføre at utviklingen av selskapet avviker mer og mer fra den vedtatte strategien for selskapet. Organisatorisk ledelsesperspektiv innebærer ikke at det alltid skal være en detaljert styring av alle oppgaver som utføres, men dette kan også innebære mer indirekte styring. Dette kan være i form av å definere konkrete mål for de aktivitetene som utføres, definere insentivsystemer (eksempel: bonusordninger) og å definere kulturen i organisasjonen (De Wit & Meyer, 2010, s.492). Men som leder skal man aldri frafalle kontrollen med hvilken retning et selskap tar. Ledelsen skal alltid ta ansvar for å lede selskapet i en gitt retning og for å nå sine mål.
Med et tradisjonelt, organisatorisk ledelsesperspektiv så setter man store krav til den enkelte leder og hvordan lederen skal fremstå i egen organisasjon. Men som regel innebærer det å lede en organisasjon like mye forhandlinger og politisk arbeid, som det å lede noen i en spesiell retning. Dette er i liten grad en del av dette perspektivet.
Organisatorisk dynamisk perspektiv
En annen mulighet for en leder er å akseptere at det ikke er mulig å kontrollere organisasjonen. Sterk styring og ledelse kan være til hinder for organisasjonens evner til å være innovativ og å lære, og dermed være mer til hinder for å nå sine strategiske mål.
Med dette perspektivet er det viktigere for en leder å legge til rette for selv-organisering. På denne måten legges en leder til rette for å frigjøre gode ideer fra grunnorganisasjonen og motivasjon blant de ansatte. I dette perspektivet ligger det også at ledere ikke kan forme organisasjonen, den former seg selv. Det betyr at organisasjonsutvikling er et resultat av komplekse, interne prosesser som ikke kan styres av ledelsen. Dermed kan man også si at strategien er et resultat av organisasjonen, og ikke omvendt. Dette legger da helt annet ansvar og andre oppgaver på lederrollen enn i organisatorisk ledelsesperspektiv.
Organisatorisk læring defineres slik av Argyris (1960) (Clegg, Kornberger og Pitsis, 2008):
“Organisatorisk læring er prosessen med å avdekke og korrigere feil. På mange måter er organisatorisk læring tilsvarende som individuell læring. Poenget er at organisasjoner lærer når kunnskapen som medlemmene besitter er kjent og benyttet av organisasjonen”
Tradisjonelt har summen av kunnskap hos medlemmene i en organisasjon blitt ansett som organisasjonens kunnskap. Det var gjerne den eksplisitte kunnskapen som betydde noe, det var det du kunne uttrykke gjennom ord og rutiner som ble ansett som viktig og verdifullt. Etter hvert oppstod det en anerkjennelse av at bevissthet knyttet til taus kunnskap også hadde en vesentlig betydning som et potensielt konkurransefortrinn. En organisasjon lærer når dens spesifikke karakter dannes og utvikles gjennom endring av sine rutiner, prosesser, praksis og historier.
En av de viktigste barrierene for læring er paradoksalt den organisasjonens eksisterende kunnskap. Når vi antar at vi vet noe kan dette føre til at vi slutter å lære. Dette er et interessant poeng, og det å hele tiden jobbe for å utfordre det etablerte, det vi vet, kan være veldig viktig for å lære i organisasjonen. Det er derfor vesentlig at betydningen av læring som fenomen for organisasjoner vies oppmerksomhet og bevissthet både i ledelse og blant øvrige medlemmer i organisasjoner.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar