Oppgave - Drøfting

Med utgangspunkt i teorien og caset forsøker vi å beskrive en endringsløype for organisasjoner som skal inn i digitale nettverk. Vi har valgt å strukturere endringen i fire spor: før, forberedelse, under, etter.

Spor 1 - Førfase

En endringsprosess starter gjerne ut i fra et behov eller mulighet for endring. Behovet kan for eksempel være knyttet til dårlig økonomi eller endrede konkurranseforhold. Mulighet til endring kan for eksempel være tilgang på ny teknologi som medfører endrede og mer effektive arbeidsprosesser. Endringer kan ha ulike motiv, gjennomføres ulikt og skje med ulik hastighet. Endringer kan være av strukturell eller kulturell art, knyttet til organisasjonsstruktur, maktforhold eller holdninger og skjer langs flere dimensjoner. I vårt case var det med utgangspunkt i både et behov og en mulighet for mer rasjonell drift som satte i gang endringsarbeidet. De så mulighetene for forbedringer både i prosess og i forhold til økonomi. De ønsket å frigjøre ressurser ved å innføre et webbasert saksbehandlersystem for å koordinere utbyggerprosjekt bedre.

Å kunne oppdage behov eller muligheter for endring i en organisasjon er en viktig forutsetning, og vi kan se for oss flere mulige måter dette skjer på. Det kan komme fra medarbeidere nederst i organisasjonen og det kan dukke opp i form av et ønske om forenkling av arbeidsprosesser eller prosedyrer knyttet til organisasjonens daglig virke. Organisasjonen bør derfor ha en god kultur på og gode rutiner for hvordan dette kan fanges opp og kommuniseres til ledelsen. Åpenhet og dialog er forutsetninger for å kunne oppdage hva som rører seg i en organisasjon. Kommuniserende organisasjoner har gjerne arenaer hvor dette skjer, og har på denne måten mulighet til å avdekke forhold som ikke er optimale. Vi mener at å kommunisere ved hjelp av digitale nettverk i en organisasjon er rasjonelt fordi kommunikasjon kan foregå uavhengig av tid og rom. Tenk om en medarbeider som får en idé om å benytte et digitalt søknadsskjema kan poste det på en digital forslagsvegg umiddelbart i stedet for å vente til neste avdelingsmøte for å bringe det på banen. Gamle dagers forslagskasse har en digital slektning. Hvis denne form for komunikasjon skal ha verdi er det avgjørende at ledelsen tar tak i forslagene til endring og strukturer det videre arbeidet med disse. Det er avgjørende vikig å ha rutiner på å følge opp dette, ellers faller det på steingrunn.

En leder vil i mange tilfeller ha kjennskap til og kunnskap om behov for endringer i et litt større perspektiv. Mange ledere blir introdusert for ny teknologi i kraft av sin rolle som leder og ser muligheten for å øke konkurranseevnen eller å øke fortjenesten. Det webbaserte systemet som ble forsøkt innført i caset var allerede tatt i bruk i en annen region i organisasjonen, og erfaringene var gode og systemet svarte til forventningene. Dette fikk ledelsen kjennskap til og synliggjorde dette ved å sammenligne dagens situasjon med mulighetene for forenkling og rasjonalisering. I alle endringsforløp er det viktig at det allerede på dette tidspunkt må kommuniseres til hele organisasjonen hvilke funn som er gjort, og hvilke muligheter som ligger i endringene. Det ble ikke gjort i vårt case.

Spor 2 - Forberedelse

Når behovet eller muligheten for endring er oppdaget og kjent i hele organisasjonen er det viktig å få eierskap til det slik at forankringsarbeidet kan starte. Med forankringsarbeid mener vi at alle som skal være involvert må være med å utvikle innholdet. De må erkjenne sin rolle som deltakere og bidragsytere. Deretter må det settes klare mål for og velges strategi for arbeidet som skal gjøres. En deltakende endringsstrategi vil være den beste fordi det involverer medarbeiderne og gir eierskap til endringsprosessen. Særlig hvis prosessen fører til endringer i maktforhold, tilhørighet og hvis autonomien til medarbeiderne trues, er det særlig viktig at det brukes tid i denne fasen.

Å kommunisere målene for endringsarbeidet er avgjørende for resultatet. Alle involverte må være kjent med retningen de skal gå i. Organisasjonskartet i vårt case (fig. 1) illustrerer på mange måter utfordringene med kommunikasjonen i denne spesifikke organisasjonen. Det har en hierarkisk og vertikal struktur som utfordrer kommunikasjonen på tvers av avdelingene og på tvers av de ulike fagene. I tillegg har den aktuelle planavdelingen mange eksterne samarbeidspartnere som også skulle involveres. Avdelingslederen i caset besluttet å kjøpe det webbaserte systemet uten at de andre avdelingene eller underavdelingene ble involvert i beslutningsprosessen, selv om de også ville bli berørt av endringene.

For lettere å inkludere alle berørte slik at de får eierskap til målene for endringene, vil det på dette tidspunkt gi store muligheter for å ta i bruk digital teknologi i form av sosiale nettverk og wikier. Dette vil kunne gi rom for en åpen og kontinuerlig dialog internt, mellom ledelsen og resten av organisasjonen. En wiki gir for eksempel alle i organisasjonen mulighet til å bidra med innhold og endre på innhold i et dokument og vi ser for oss at det både vil utfordre og forberede organisasjonen på de endringene som kommer. Igjen understreker vi at dette arbeidet må ledes gjennom om et kontinuerlig samspill. Selve metoden er læringsfremmende med tanke på å innføre digitale arbeidsformer senere. For ledelsen vil det være en åpen kanal for kommunikasjon underveis som vil kunne skape en dynamisk arbeidsprosess når alle får mulighet til å være delaktige. Det vil kunne bidra til å minske eventuell motstand mot endringsprosessen hvis alle blir involvert og deltakende hele veien fordi medarbeider vil oppleve dette menigsfullt. Innføring av ny teknologi medfører ikke bare ny kunnskap, men også endringer i arbeidsmåter og prosesser som vi vet er mer dyptgående endringer som tradisjonelt har vært vanskelig å forandre.

Endringsprosesser kan være krevende, men også givende og lærerike. En leder som motiverer og involverer sine medarbeidere har større sjanse for å lykkes fordi det gir eierskap til endringsprosessen og ansvarliggjør alle i organisasjonen. Vi vet at viktige faktorer i et godt arbeidsforhold er opplevelsen av mening og autonomi. Å ufarliggjøre ny teknologi gjennom å heve terskelen for å gjøre feil, er også viktig fra lederen sin side. En mer uformell tilnærming til oppgaven vil virke avvæpnende og ufarliggjørende. En karismatisk ledertype vil forsikre de ansatte om at dette kommer til å gå bra.

Spor 3 - Under/gjennomføring

Når beslutningen er tatt og målene i fellesskap er satt, kommer man til den kritiske fasen i en endringsprosess. I caset ble saksbehandlersystemet anskaffet og tatt i bruk. Det ble arbeidet både internt og eksternt for å sette det ut i praksis. Det ble etterhvert nødvendig å involvere flere i organisasjonen som også var berørt i disse plan-og utbyggingssakene, men det viste seg at de ikke ønsket å ta det i bruk. De forsto ikke behovet for enda ett nytt system, de trengte det ikke, de hadde verktøyene de trengte. Motstanden de møtte var en konsekvens av mangelen på involvering fra starten av.

I tillegg virker måten organisasjonen er bygd opp på å være et hinder for at de andre avdelingene skulle se mulighetene. Grunnlaget for en god gjennomføring av endringer legges i før- og forberedelsesfasen. De som ikke hadde deltatt i beslutningen om å innføre et nytt saksbehandlersystem ville ikke uten videre ta det i bruk. Dette er et eksempel på at involvering og en deltakende strategi er viktig når store endringer i arbeidsprosesser skal gjennomføres.  Avdelingen som hadde satt i gang endringsprosessen hadde ingen bevisst endringsstrategi i forhold til å involvere alle parter. Dermed stanset implementeringen av systemet opp.

Vi har fire hovedtyper endringsstrategier:

En relasjonsorientert ledelse vil legge vekt på involvering, mens en oppgaveorientert ledelse vil ha fokus på produksjon og målstyring. Det er særlig i kritiske faser viktig at ledelsen leser situasjonen og tilpasser lederstilen ut fra hva det som kreves i en bestemt situasjon. En situasjonsbestemt ledelse tar hensyn til menneskene og situasjonen. For eksempel kan det på et tidspunkt være nødvendig med konkrete tilbakemeldninger til enkeltpersoner eller ytre belønning til teamet eller gruppa. Når praksis skal endres og nytt skal læres er det viktig at lederen er tilstedeværende og overvåker gjennomføringen. Å motivere den enkelte medarbeider og at teamet finner motivasjon i det samme, er sentralt. Før eller siden i gjennomføringsfasen vil det oppstå problemer og utfordringer med teknologien som skal tas i bruk, og da er det viktig at ledelsen er tilstedeværende, støttende og motiverende.

“En av de viktigste årsakene til at endringsprosjekter ofte ikke fører frem, er faktisk at de ikke ledes. Det kreves også en ledelsesendring”, hevder Hennestad og Revang. I denne artikkelen beskriver de åtte råd for vellykket endring.

Scrum er et rammeverk for prosessforbedring. For tradisjonelle organisasjoner representerer det en radikal måte å tenke organisering av arbeid på. Vi ser at elementer fra denne metodikken kan være interessante i endring av arbeidsprosesser. Uten at vi går nærmere innpå dette her, ser vi at dette kan være et rammeverk som kan brukes i denne fasen.

Spor 4 - Etter

Endring er ikke en hendelse, men en tilstand. Det er en tilstand alle organisasjoner i vår tid er i på grunn av utviklingen av teknologi og globalisering. Endringer skjer og kan være reaktive eller proaktive, evolusjonsstyrt (eks. teknium) eller revolusjonære. Det er en måte å arbeide på som lærende organisasjoner gjør kontinuerlig. Evne til omstilling og innovasjon både på organisatorisk og kulturelt nivå i organisasjonen er viktigere enn noen gang for å håndere overgangen til nettverksøkonomien. Gjennom å ta i bruk sosiale medier vil organisasjonene i større grad matche disse forutsetningene og menneskene som skal arbeide i disse organisasjonene. Digitale nettverk er samfunnets nye infrastruktur for sosial samhandling eller det nye sosiale operativsystemet, om vi liker det eller ikke.

Uavhengig av hvilken type endring organisasjonen har vært i gjennom er det viktig å evaluere gjennomføringen. I etter-fasen er viktig å se på endringsprosessen for å lære. På samme måte som i forberedelsene er det viktig å involvere deltakerne i evalueringen for å forbedre senere endringsprosesser. Det handler om erfaringslæring. Hvis organisasjonen har brukt en wiki i før- og forberedelsesfasen er det naturlig at man i etterfasen også gjør det. Alt som deles der blir tatt vare på for ettertiden og det er lett for alle involverte å gå tilbake for å se hva som gikk bra og hva som ikke gikk så bra.

I vårt case har avdelingen forsøkt å kalle inn til informasjonsmøte for å orientere om fordelene ved systemet de har kjøpt inn, men oppslutningen uteble og kommunikasjonen har mer eller mindre opphørt. Som teorien viser så vil følgende faktorer påvirke muligheten for organisatorisk læring: orgnisasjonsstruktur, kultur og makt. Det kan antas at både organisasjonsstruktur og kultur begrenset mulighetene for endring og læring i dette caset. Fram til i dag har de eksterne partene brukt systemet, men siden organisasjonen ikke bruker det selv, blir de eksterne samarbeidspartnerne usikre og går bort fra det de også.