Endringsløypa - Forberedelse

Spor 2 - Forberedelse

Når behovet eller muligheten for endring er oppdaget og kjent i hele organisasjonen er det viktig å få eierskap til det slik at forankringsarbeidet kan starte. Med forankringsarbeid mener vi at alle som skal være involvert må være med å utvikle innholdet. De må erkjenne sin rolle som deltakere og bidragsytere. Deretter må det settes klare mål for og velges strategi for arbeidet som skal gjøres. En deltakende endringsstrategi vil være den beste fordi det involverer medarbeiderne og gir eierskap til endringsprosessen. Særlig hvis prosessen fører til endringer i maktforhold, tilhørighet og hvis autonomien til medarbeiderne trues, er det særlig viktig at det brukes tid i denne fasen.

Å kommunisere målene for endringsarbeidet er avgjørende for resultatet. Alle involverte må være kjent med retningen de skal gå i. Organisasjonskartet i vårt case (fig. 1) illustrerer på mange måter utfordringene med kommunikasjonen i denne spesifikke organisasjonen. Det har en hierarkisk og vertikal struktur som utfordrer kommunikasjonen på tvers av avdelingene og på tvers av de ulike fagene. I tillegg har den aktuelle planavdelingen mange eksterne samarbeidspartnere som også skulle involveres. Avdelingslederen i caset besluttet å kjøpe det webbaserte systemet uten at de andre avdelingene eller underavdelingene ble involvert i beslutningsprosessen, selv om de også ville bli berørt av endringene.

For lettere å inkludere alle berørte slik at de får eierskap til målene for endringene, vil det på dette tidspunkt gi store muligheter for å ta i bruk digital teknologi i form av sosiale nettverk og wikier. Dette vil kunne gi rom for en åpen og kontinuerlig dialog internt, mellom ledelsen og resten av organisasjonen. En wiki gir for eksempel alle i organisasjonen mulighet til å bidra med innhold og endre på innhold i et dokument og vi ser for oss at det både vil utfordre og forberede organisasjonen på de endringene som kommer. Igjen understreker vi at dette arbeidet må ledes gjennom om et kontinuerlig samspill. Selve metoden er læringsfremmende med tanke på å innføre digitale arbeidsformer senere. For ledelsen vil det være en åpen kanal for kommunikasjon underveis som vil kunne skape en dynamisk arbeidsprosess når alle får mulighet til å være delaktige. Det vil kunne bidra til å minske eventuell motstand mot endringsprosessen hvis alle blir involvert og deltakende hele veien fordi medarbeider vil oppleve dette menigsfullt. Innføring av ny teknologi medfører ikke bare ny kunnskap, men også endringer i arbeidsmåter og prosesser som vi vet er mer dyptgående endringer som tradisjonelt har vært vanskelig å forandre.

Endringsprosesser kan være krevende, men også givende og lærerike. En leder som motiverer og involverer sine medarbeidere har større sjanse for å lykkes fordi det gir eierskap til endringsprosessen og ansvarliggjør alle i organisasjonen. Vi vet at viktige faktorer i et godt arbeidsforhold er opplevelsen av mening og autonomi. Å ufarliggjøre ny teknologi gjennom å heve terskelen for å gjøre feil, er også viktig fra lederen sin side. En mer uformell tilnærming til oppgaven vil virke avvæpnende og ufarliggjørende. En karismatisk ledertype vil forsikre de ansatte om at dette kommer til å gå bra.